L'écoute est un composante essentielle à tout bon leader, mais elle est malheureusement trop souvent sous estimée au profit de compétences moins "sociale", plus techniques.
Je vous propose une
traduction non officielle de l’article de Ram Charan paru dans le HBR Blog
Network : The Discipline of Listening ou L'Art de l'Ecoute
Alors que le très prometteur candidat à la vice-présidence d’une société classée dans le Fortune 500 faisait face à con PDG pour sa revue annuelle, ce dernier fut surpris de découvrir que les impressions de ses pairs, ses clients, des rapports directs et plus particulièrement des membres de la direction pointaient du doigt un problème potentiellement rédhibitoire : sans manque d’écoute. Ce cadre était considéré comme l’un des tout meilleur et des plus brillant de la société, mais il apparaissait évident que ce problème devait être réglé s’il espérait encore atteindre les sommets de l’entreprise.Il n’était pas le seul à cet égard. Selon ma connaissance [NdT : celle de Ram Charam] des leaders des grandes entreprises, un cadre sur qutre présente ce problème d’écoute. Il peut paralyser les collaborations en interne, détruire une carrière et, si cela concerne le PDG, couler l’entreprise. Mais ce n’est pas forcément une fatalité. Malgré des marchés à croissance rapide, le leader surbooké peut maitriser l’art de l’écoute. Le conseil habituel pour une meilleure écoute est d’être intelligent émotionnellement et disponible. Cependant la réelle écoute nécessite bien plus que cela.Alors que vous progresser vers la vraie écoute empathique, considérez les points suivants :
Trouver les pépites.
J’ai observé Larry Bossidy, l’ancien PDG de Honeywell, faire ce qui suit. En réunion avec un responsable de département qui lui présentait un rapport au sujet d’une opportunité investissement technologique de près de 300 millions de dollars, Bossidy divisait une feuille en deux, 1/4 3/4. Sur la partie la plus importante de la feuille il prenait des notes détaillées et sur la plus petite partie il y jetait occasionnellement deux ou trois mots, capturant ce qu’il pensait être des informations clés et des problèmes qui l’interpellaient. C’était une technique simple qui l’obligeait à écouter attentivement son interlocuteur pour appréhender les informations importantes et pouvoir ensuite poser des questions pertinentes.
Que ce soit ou non votre méthode, vous devriez vous entrainer à tamiser pour trouver les pépites dans une conversation. Par la suite, faite voir à vos interlocuteurs qu’ils ont été compris en acquiesçant, clarifiant ou en poussant plus loin les concepts de leurs idées. Les bénéfices de cela va bien au-delà de simplement montrer que vous avez écouté :L’écoute ouvre les porte à l’échange et permet de construire des relations et ainsi que des compétences.
- Premièrement, vos interlocuteurs seront valorisés par le fait que vous ayez saisi l’essence même de leur discours et idées;
- Deuxièmement, cette valorisation va encourager, voir motiver vos interlocuteurs à innover, réfléchir et penser.
Prendre en compte la source.En travaillant avec des collaborateurs intra ou inter équipes essayez de comprendre leur contexte, d’où viennent-ils. C’est très important lorsque des objections apparaissent. Lorsque vous comprenez parfaitement le point de vue de chacun, vous êtes plus à même de proposer des solutions constructives. En outre, vos interlocuteurs se sentiront écouté même si leur solution n’est pas retenue. Mieux encore, c’est comme si la solution ne provenait pas de telle ou telle partie, mais d’une discussion d’un environnement propice à l’échange que vous auriez créé. L’écoute active et inquisitrice (avec humilité et sans agression) dynamise le groupe, encourage les uns et les autres au consensus et les aide à trouver de nouvelles et meilleures solutions.Prenez par exemple, Ivan Seidenberg, qui est devenu PDG de Verizon. Au cours de sa carrière, lorsqu’il était responsable d’un département, il a dû mettre en place une réduction des coûts. Mais son département des opérations lui a catégoriquement affirmé qu’il ne pouvait pas le faire eu égard à l’incroyable complexité du processus métier. Seidenberg compris leur point de vue en faveur de la simplification de ce processus, mais ne pouvait réussir sans la collaboration du département produit. Il réussit alors à faire collaborer les eux départements. De meilleures solutions furent trouvées. Il n’en résultat pas uniquement une réduction des coûts, mais une amélioration et une simplification des processus opérationnels.
Amorcer la pompeAprès que GE ait atteint son but d’entrer dans le top 3 de ses domaines à fortes marges, le PDG du moment, Jack Welch, fit face au défi de continuer à grandir. Il participa attentivement à un cours de Busines Management donné au Learning center GE de Crotonville. Ils y suggérèrent que si une activité de GE était devenue le plus grand poisson de l’étang, c’était ne pas considérer l’étang dans son ensemble. La définition du marché avait devait être revue en fonction d’une compréhension étendue des besoins client. Alors que les responsables d’unité préparaient leurs nouvelles présentations de stratégie pour le président, Welch leur dit de redéfinir leurs cibles en prenant en compte les domaines dans lesquels leurs parts de marché étaient inférieures à 10%. Ceci motiva les manager de GE à trouver de nouvelles idées pour faire croitre leur business. Une de ces idées fut d’étendre l’activité de service de GE. Aujourd'hui, GE dispose d'un carnet de commandes 200 milliards de dollars dans cette activité.
RalentirIl y a une raison pour qu’au fil du temps vous ayez perdu votre faculté d’écoute. L’écoute est trop passive, ce n’est pas une action. C’est tellement plus rapide de prendre une décision sur une information que vous possédez déjà. Ce faisant, vous raté des éléments importants ainsi qu’une opportunité de rapprochement. Comprenez que lorsque vous allez faire évoluer votre façon d’écouter vers une écoute plus empathique, vous aurez l’impression d’être inefficace. Cela prend du temps de vraiment entendre quelqu’un et de comprendre l’essence de leur idée de manière à ce que les deux parties soient parfaitement d’accord avec ce qu’il vient d’être dit. Le retour sur investissement est long mais il est précieux.
Rester honnête.Les habitudes ne disparaissent pas sans discipline, partage et pratique. Comme si vous installiez un miroir reflétant votre propre comportement, trouvez un collègue qui pourra vous donner un véritable et honnête retour sur a quel point vous êtes en accord avec les réflexions et idées de vos collègues, managers, membres de la direction et autres. Exercez-vous tous les jours à l’écoute empathique afin de l’améliorer. Prenez l’habitude de vous demander après chaque échange si vous avez bien saisi l’essence de ce qui vous a été dit, le point de vue de la personne, le contexte et ses émotions. Demandez-vous aussi si le personne est certaine d’avoir été entendue et comprise.
Pour les responsables, l’écoute est une compétence nécessaire au succès. A la base, l’écoute c’est se connecter aux autres. Votre capacité à saisir l’esprit du message tel qu’il devait être communiqué et de montrer votre compréhension est primordial à la création de ces connections et à un management efficace. C’est pourquoi en 2010, General Electric, longtemps considérée comme une pourvoyeuse de manager de premier ordre, à redéfinit ce qu’elle attendait de ces responsables. Aujourd’hui, elle a placé « l’écoute » dans les compétences primordiales pour les responsables potentiels. Jeff Immelt, PDG actuel de GE, dit lui-même que « l’écoute humble » fait maintenant partie des 4 caractéristiques principales des responsables.
La véritable écoute empathique demande du courage, la volonté d’abandonner les vieilles habitudes et d’adopter de nouvelles qui semble, aux premiers abords, couteuses en temps et inefficaces. Mais une fois acquises, ces habitudes d’écoute sont celles qui transforment les probables leaders en réels leaders.
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